“もう一段上”の提案に向けKDDIがプロジェクトを始動した理由【第1回】

あるべき姿から逆算し6つのワーキンググループを設置

　KDDI-BXプロジェクトの立ち上げにあたっては、約半年をかけて「KDDIの営業は、どのような姿を目指すのか」を検討した。幹部層だけで構想を固めるのではなく、トップ、幹部クラス、部長層、現場に近いグループリーダー層など、複数のレイヤーでディスカッションを重ねた。

　レイヤーによって出てくる意見はかなり異なった。「顧客に価値を提供していく」という大きな方向は共通していても、必要なプロセスや実現方法に対する考え方は、現場に近い立場と経営に近い立場で同じではない。

　そこで、上位層の考えを現場へ伝え、現場の意見を再び上位層へ上げる。この往復を通じて、目指す方向と現場の実態の両方を確認した。ただ、社内だけでは、どうしても声の大きさに左右されることがある。外部コンサルタントにも入ってもらい、匿名で意見を集めたり、社内の意見を中立的に整理したりしながら、組織として進むべき方向を見いだしていった。

　議論の結果、上述したような課題が見えてきた。「営業プロセスが十分に整備されていない」「知見共有がうまくいっていない」「業務改革を全体で進め切れていない」などである。

　これらを踏まえ、営業変革を構成する要素を分解し6つのワーキンググループを設定した。（1）アカウント戦略、（2）プロセス、（3）AI活用、（4）人財基盤、（5）マネジメント、（6）システムである（図1）。

図1：営業変革プロジェクト「KDDI-BX」が設けた6つのワーキンググループ

　これらは独立した施策ではなく各ワーキンググループが連携し合う一連の改革として構想されている。「営業の活動を標準化してデータを蓄積し、データを活用して提案の質を高める。そして、その変化を支える人財育成やシステムも整える」という流れである。

改革を進めるほど到達点の確認が重要になる

　プロジェクトを推進させるには、企画部門だけでは成り立たない。改革をただ現場に展開するのではなく、現場に入り込んで一緒に創り上げることが欠かせない。しかし、現場の声は不可欠な一方で、通常業務のなかで改革のための時間を確保してもらうことは簡単ではない。

　そこで、企画部門に相当する「ビジネストランスフォーメーション戦略室」が全体の旗振り役を担いながら、兼務や社内副業、立候補制度（KDDI社内では「手上げ制」と呼んでいる）も活用し“改革への思い”を持つ人に参加を呼びかけた。

　結果、ナレッジ共有の仕組みづくりでは、他部門で資料共有や業務改善の経験を持つ人が「自身の知見を法人営業にも生かしたい」と参画した。営業プロセスの改善では「自分が苦労してきたことを、次の世代には残したくない」という思いを持って参画する営業担当者もいた。

　合わせてKDDIが重視したのは「現場を単なる施策の受け手にしない」ことである。現場のメンバーが課題を持ち寄り、アイデアを出し、施策を磨いていく。その積み重ねが、部門横断の大きな改革を進める力になる。

　営業プロセスの改革から始まったKDDI-BXは、業務プロセスの見直しやデータ活用を通じて、システム改革へとつながってきた。2026年度からは、営業だけでなく、プロダクトや調達、SE（System Engineer）、バックヤードなど、事業全体を横断する業務改革プロジェクトを推進している。個別業務の効率化にとどまらず、業務の役割や進め方、経営資源の使い方を見直し、顧客価値の向上と持続的な利益創出の両立を目指している。

　改革の対象が広がるほど、変革そのものが目的になりやすい。だからこそ重要なのは、改革の先に「どのような営業・業務の姿を実現したいのか」を明確にすることと、そこから逆算して改革ごとに期限と優先順位を定めることだ。目指す姿を明確にし、そこから逆算して実行することが重要になる。

　現在は、各改革テーマについて、実行主体や優先順位、成果を確認する指標を整理し、段階的な実装と定着を図っている。改革を構想で終わらせず、実際の業務や仕組みを変え、成果につなげることを重視している。

　こうした過程では、現場の声を聞くことが大切だ。だが将来のためには、その声を聞いたうえで決断しなければならない場面も多い。部門によっては一時的に負担を強いることがあるかもしれない。それでも、将来のために必要なことは進める。そのためのスケジュールと意思決定を、より強く意識していく必要があると考えている。

　次回は、6つのワーキンググループそれぞれの具体的な取り組みと、立ち上げ後に見えてきた課題について説明する。