コープさっぽろ、経営破綻からのV字回復をカイゼン活動で果たす

フラットな組織で決済スピードを高める

　大見氏は2007年にコープさっぽろの理事長に就任する。そこからは組織風土の改革に注力した。具体的には、職員が自ら考え責任を負って行動できるフラットな組織の実現だ。

　経営破綻するまでのコープさっぽろは「トップが25年間も君臨し続けるワンマンの組織」（大見氏）だった。そこでは自然と仕事が指示待ちになり、職員は自らの権限を行使しない硬直した組織になっていく。事実、「部長が上司の取締役に議案を提案しても『このままだと役員会に通らないので修正が必要だ』と手戻り／出し直しが発生。修正して提案しても、また修正が必要といったことを繰り返していた」（同）

　現在のコープさっぽろには約80人の部長職がいる。だが、理事長の大見氏との間には常勤役員と執行役員が約10人いるだけだ。理事長と部長職の距離が縮まったことで「決裁スピードが上がり俊敏に行動ができるようになった」と大見氏は話す（図1）。

図1：組織のフラット化により決済スピードを高めた

QC活動やトヨタ生産方式を取り入れ職員の自立を促す

　大見氏が次に取り組んだのは、教育の改革である。職員1人ひとりを自立的に問題解決できる人材に育てていくため3つの教育を実施した。（1）IE（インダストリアル・エンジニアリング）の基礎教育、（2）QCサークル活動の基礎教育、（3）トヨタ生産方式の基礎教育である（図2）。

図2：実的に問題解決ができるようカイゼン活動を教育した

　これらにより、業務内容を多角的に正しく理解し、改善すべき点を見つける能力を身につけるとともに、みんなの前で発表できるようにした。トヨタ生産手法からは「後補充のカンバン方式についての理解を深めた」（大見氏）。職員がしっかりと学べるよう10数年をかけて教育の体系化を図ってきた。

　ボトムアップの仕組みとして、（1）気づきメモ、（2）成功事例集、（3）仕事改革発表会も作った。気付きメモはコープ会員の対応で得た気づきを報告するもの、成功事例集は職場でうまくいった事例を報告する仕組みだ。仕事改革発表会では、QCサークル活動に準拠した成果を報告する。

　教育改革とボトムアップの仕組みを元に、2015年には業務のスタンダードマニュアルとなる「業務の基準書」作りをスタートさせた。現在では、51の事業所で作られたマニュアルは3万6000ページ、動画も1200本ある。「業務の基準書」ができたことで、新しく採用したパート／アルバイトも自主学習で早期に仕事をこなせるようになった。「職員1人ひとりが標準作業時間を意識するようになり、生産性も向上した」（大見氏）という。

　現在もコープさっぽろでは人材の確保と育成に努めている。「同じ職員同士が長く勤めていると馴れ合いが起こってしまう。そういった状態から経営破綻に至った現実がある」（大見氏）との反省から、様々な採用形態を採っている。パートから正規職員として採用したり、外部スタッフを雇用したりするほか、幹部候補生の公募やヘッドハンティングなども実施している（図3）。

図3：2021年から新たな経営戦略を実行している

　様々な人材が行き交い、異文化との融合が継続的に起こることで、コープさっぽろでは常に常識が見直され、組織風土の改革が進んでいく。