DX推進の“壁”を乗り越えるにはDXガバナンスを味方にする【第10回】

要素2：「プロセス」の標準化

　DXガバナンスを実現する「プロセス」については、デジタルプロジェクト推進に係るマネジメントプロセスを定義すべきである。

　マネジメントプロセスが定義されていない企業では、各事業部門が独自の判断でDXの取り組みを進めることとなり、「DX専門組織が把握し切れないシステム利用（シャドーIT）」や、「二重投資の発生に歯止めが効かない」という課題を抱えてしまうことになる。結果、全社DX戦略に整合しないシステムが増殖し、再利用・横展開が可能なノウハウが活用されないといった“非効率性の負の連鎖”に陥ってしまう。

　デジタルプロジェクト推進に係るマネジメントプロセスを定義するには、（1）デジタル案件起案・承認 → （2）DX予算化 → （3）デジタル施策推進体制検討・構築 → （4）PoC（概念実証）実施 → （5）本格展開 → （6）運用保守というフローを策定・描画していく（図2）。

図2：DXガバナンスの確立要素「（2）プロセス」のあるべき姿。図はデジタル案件起案・承認と予算化の例

　マネジメントプロセスのフローを策定する際は、DX推進の各ステージにおいて各事業部門やDX専門組織、IT部門が実施すべきアクティビティー（行動）のほか、連携すべき他部門や情報を標準化し、このプロセスを順守・徹底するようルール化・全社教育・定着化を図る。

　これにより、シャドーITや二重投資の発生を未然に防げる。役割が混同されがちなIT部門とDX専門組織の担当範囲も明確になり、正しく最適なDXの推進に寄与するDXガバナンスがさらに強化される。

要素3：「モノ（施策）」の優先度評価と計画策定

　DXガバナンスを実現する「モノ（施策）」については、デジタルプロジェクトにおける優先度決定の基準項目を定義すべきである。

　DX推進を任された現場リーダーは、各事業部から挙がってきた、さまざまなデジタルプロジェクトの中から、DX予算の中で施策を選定・推進する立場にある。そのような状況において、デジタルプロジェクトにおける「モノ（施策）」の優先度決定の基準項目が定義されていない場合、どのデジタルプロジェクトから開始・推進させるべきか、どのように計画化すればよいのか分わからないという課題を抱えることになる。

　このような状況を解決するためには、現場リーダーはDX専門組織と協力しながら施策の優先順位を進めていく基準項目を定義することが肝要である（図3）。

図3：DXガバナンスの確立要素「（3）モノ（施策）」の優先度決定基準項目の例

　DX専門組織は、定めた優先度決定基準項目を基に各デジタルプロジェクトを分析・評価していく。企業によって重要視したい基準項目は異なるため、それぞれに比重係数を考慮・決定したうえでスコアリングをし、各事業部にとって、より優先的に計画・推進すべきデジタルプロジェクトを定量的なアプローチでソートし、順序を決定していくことを推奨する。

要素4：「カネ（予算／原資）」の可視化

　DXガバナンスを実現する「カネ（予算／原資）」については、全社のデジタルコストを可視化し、透明性を高めたうえでディスクロージャー（情報開示）できるレベルまで高度に最適化すべきである。現場リーダーができること、なすべきことは、予算を正確に算出し、経過年の実績を踏まえた予算見直しを含め正しく報告することだ。

　しかし実態としては、計画段階でROI（費用対効果）を算定し、デジタルプロジェクトを開始するまではできても、デジタルソリューション導入完了後の運用フェーズにおいてまで継続的にROIをモニタリング・評価していない、できていないといった状況が散見される。

　推進したデジタルプロジェクトが経済合理性の面で成果を出せているか否かを評価するには、運用フェーズのパフォーマンス実績データから正しく算定することが最も重要と筆者は考える。さらに一歩踏み込むと、ROIの評価は、デジタルソリューション特性に合わせたトランザクションごとに算定することを推奨する（図4）。

図4：トランザクションベースで評価するROI（費用対効果）の考え方

　このトランザクションごとに個別に算定・評価するという考え方、またはそのモデルの構築は、日本ではまだ馴染みのない考え方ではある。だがFortune 100に名を連ねる企業の多くが、戦略的なデジタル投資判断を目的に、このような高度なデジタル予算管理を実行している。