DX推進の“壁”を乗り越えるにはDXガバナンスを味方にする【第10回】

要素5：「ヒト（組織）」のスキームと行動変容をもたらすチェンジマネジメント

　DXガバナンスを実現する「ヒト（組織）」については、自社の風土・慣習にフィットした、DX推進に資する従業員の行動変容をもたらすチェンジマネジメントを実行すべきである。

　DXは、経営層・管理者層・一般社員層までの、すべてを巻き込んだ活動になる。そのため企業規模が大きくなればなるほど、その推進の難易度は高まっていく。DXに関わる戦略や整理学のフレームワークがいかに優れていても、最終的には「ヒト（組織）」が、その気にならなければ成功には近づけない。

　残念ながら日本企業が物事を進める際は、社内政治や組織間のパワーバランスへの考慮、根回しが重要事案になってしまうケースが少なくない。組織間のサイロ化が色濃い企業風土の状況下においては、なおさら、その傾向が強く見受けられる。

　そうした課題を解決するための組織のスキームとしては、第2回で解説した権限を移譲する「2階建てのDX組織スキーム」を読み返していただきたい。ここでは、その組織スキームに沿って従業員がDXを強力に推し進めるうえで必要な行動変容と、それをもたらすチェンジマネジメントについて講じる。

　DX施策を推進する現場リーダーは、内外のステークホルダーに対し多くの説明責任が生じていることだろう。変革を目的とする取り組みの性質上、現場リーダーの心理的安全性を阻害する調整事を担う事案が発生することは、想像に難くない。

　ここで重要になるのが、変革のチェンジマネジメントオフィス（CMO）の存在である（図5）。CMOは、ステークホルダーの離脱を防ぐために、現場リーダーに代わって、もしくは協力して、連続的かつ継続的なコミュニケーションマネジメントを実行する。

図5：DX推進体制と併走するチェンジマネジメントオフィス（CMO）の取り組み例

　変革に向けてCMOは、ステークホルダーとのコミュニケーションマネジメントに責任を持つ立場として、DX専門組織の中に役割として設置することを推奨する。CMOが一定の説明・調整責任を担うことで、現場リーダーは本来の変革推進に労力を費やせる。それだけに、より効果的な変革のチェンジマネジメントの実行には、現場をよく理解している現場リーダーとの密な連携が必須だと言える。

　DXを推進する現場のリーダーは、DXガバナンスを「アジリティ（俊敏さ）のある取り組みを阻害し鈍化させるもの」と捉えてはならない。あるべきDXガバナンスは「回避すべきリスクを顕在化させることなく、組織が全体感をもって効率的・合理的に物事を進めるための決めごと」だ。その決めごとを味方につけながら取り組みを牽引していくことが重要である。