人的資本経営の実現に向けデータを活用したワークプレイス変革を

　「これまで民間企業は企業価値として“経済価値”に注目してきたが、今後は“社会的価値”も同時に高めなければならない。いずれの価値も、それを実現するのは人であり、人的資本価値が重要になってきた」−−。EY アジアパシフィック ピープル・アドバイザリー・サービス 日本地域代表パートナーの鵜澤 慎一郎 氏は、人的資本経営が注目される背景を、こう語る。EYは“Big4”と呼ばれる会計系ファームで初めてパーパス（目的）を掲げたコンサルティング会社である。

写真1：EY アジアパシフィック ピープル・アドバイザリー・サービス 日本地域代表 パートナーの鵜澤 慎一郎 氏

　人的資本価値を高めるためになすべきこととして鵜澤氏は、「構成要素は種々あるが、なかでも人材力の強化と並んで職場環境（ワークプレイス）の整備が重要だ」と強調する。そのワークプレイスの整備には、「組織風土（カルチャー）など目に見えないものから、働き方、健康経営（ウェルビーイング＝幸福感）といった要素を改善し最適化していく必要がある」（同）と指摘する。

人的資本経営に向けた変革の成功率を高める6つのドライバー

　人的資本価値を生かす人的資本経営は“人”を中心に据える経営手法である。その重要性を示唆する資料として鵜澤氏は、EYと英オックスフォード大学サイード・ビジネススクールによる共同研究を挙げる。両者は日本を含む先進23カ国の2000人を対象に、変革の成否を左右する人的要因に関するアンケート調査を実施した。

　同調査から浮かび上がってきたのは「組織変革においては、経営幹部も従業員も『エモーショナルジャーニー』と呼ばれる“感情の揺れ”を強く経験していたこと」（鵜澤氏）。変革への取り組みの当初は「面白い」という気持ちが高くても、さまざまな局面で負担を感じるとモチベーションが下がってしまうという経験だ。それを「V字回復し高めていけるかどうかが企業変革には重要だ」と鵜澤氏は指摘する。

　その成功率を大幅に高めるための主要ドライバーとして同調査は、（1）ビジョン：動機づける、（2）感情面のサポート：寄り添う、（3）テクノロジー：醸成する、（4）プロセス：奨励する、（5）リーダーシップ：主導する、（6）文化：協働するの6つを導き出した（図1）。

図1：変革の成功を促進する6つの主要ドライバー。いずれもが“人”を中心に据える

　6つのドライバーが示しているのは、「どんな変革プロジェクトにおいても“人”が中核をなすということだ」（鵜澤氏）。調査結果では、人を中核に据えた変革を実行している組織と、そうではない組織では、成功率に2.6倍の差があった。

　人的資本経営が求められる理由は、トヨタ自動車と米テスラの経営状況にも現れている。トヨタの売上高が9000億ドル超、従業員数が37万人であるに対し、テスラの売上高は約2400億ドル、従業員数は10万人。2021年のグローバルでの販売台数はトヨタの約1049万台に対し、テスラはトヨタの10分の1である。にもかかわらずテスラの時価総額はトヨタの5倍だ。

　これらの数字に対し鵜澤氏は、「財務的な評価ではあり得ない話だ」と強調する。財務価値でみれば、売上高も従業員数も販売台数もトヨタが圧倒しているからだ。つまり、「今は人的資本価値が、財務価値よりも高く評価される時代」（同）なのだ。

　こうした動きに合わせて日本政府も、人的資本に関する情報開示を促し始めている。2024年3月期の決算からは強制開示になる。人的資本の情報開示は欧州で先行しており、先進企業は40～50項目を開示している。日本の上場企業は「現状、30項目以下の会社がほとんどで、項目数が充足していない。今後は大幅に開示していく企業が増えていく見込みだ」（鵜澤氏）という。