イノベーションを生み出すチームは職能横断が条件【第2回】

　「イノベーション」には、さまざまな定義がある。その中で、『イノベーションのジレンマ』や『ジョブ理論』で知られるハーバード・ビジネス・スクール（HBS) 教授のクレイトン・クリステンセン氏は、次のように定義している。

「ある課題に対して、既存のビジネスモデルやテクノロジーを組み合わせて、新たな商品・サービスを生み出し、解決すること」

　近年、市場を席巻する破壊的なイノベーションといえば「Uber」や「Airbnb」が良く知られる。Uberは、空き時間を持つドライバーと移動したい人をマッチングし、Airbnbは、空いている部屋を持つ人と安価に宿泊したい人をマッチングすることで、それぞれがタクシー業界とホテル業界を混乱に陥れた。

　UberやAirbnbが使っているビジネスモデルやテクノロジー自体は汎用的なものである。しかし彼らは、それらを組み合わせて、全く新しいコンセプトのサービスを生み出し、急成長した。

　こうした破壊的なイノベーションを生み出すアメリカの新興企業の多くが、アジャイル企画開発手法の「スクラム（Scrum）」を採用している。では、スクラムはなぜ、そうしたイノベーションを競合他社より早く生み出せるのだろうか？

70年代の日本組織は職能横断型だった

　スクラムがイノベーションを生み出すプロセスは、スクラムにインスピレーションを与えた、野中 郁次郎 氏と竹内 弘高 氏（共に現一橋大学名誉教授）の『知識創造論』を知ることで理解できる。

　野中・竹内両氏によると、1970年代の日本の製造業におけるイノベーションは、ビジネス部門の担当者と複数分野のエンジニアによって構成される職能横断（クロスファンクショナル）な製品開発チームによって生み出されていた。

　それらの製品開発チームに対し経営層は、大きなミッションは与えたが、その解釈や実現方法はチームに任せていた。職能横断で自律した製品開発チームは、次の4つのステップを通じて、70年代の日本を躍進させる数々のイノベーションを生み出した（図1）。

図1：70年代の日本の製造業のノベーション創出プロセス